جایگاه متزلزل آذربایجان در بخش صنعت شیرینی و شکلات

جایگاه متزلزل آذربایجان در بخش صنعت شیرینی و شکلات
 شهریور ۸, ۱۴۰۰  goroob online  اقتصاد , انجمن
جایگاه متزلزل آذربایجان در بخش صنعت شیرینی و شکلات

امیرکبیری: در مبحث برندینگ سعی خواهیم داشت که به دغدغه های عملی صاحبان برند و بیزنس بپردازیم نه این که به صورت کلیشه ای به مباحثی در این خصوص پردازیم. به عنوان مثال صنایع غذایی ما، مخصوصا بخش آردی، در سال 98 با چالش بزرگی مواجه گردید که نه تنها بسیاری از کارخانجات بزرگ محصولات آردی صنایع غذایی، بلکه برخی از کارخانجات لبنی ما را نیز دچار آسیب و چالش نمود. یکی از مهمترین خلاهایی که در این چالش خود را نشان داد، خلا بزرگ سرمایه های برند بود که نتوانست مجموعه ها را از این آسیب ایمن سازد. اگر بخواهیم این چالش را با برندهای خارجی مقایسه کنیم می توانیم به داستان چالش استارباکس- به عنوان بزرگ‌ترین کافی‌ شاپ زنجیره‌ای جهان- اشاره نماییم. این برند در سال 2018 با بزرگترین چالش های برندی خود مواجه گردید. در یکی از این چالش ها- در یکی از فروشگاه های زنجیره ای خود- دچار موضوعات نژادپرستی گردیده و شایعات بزرگی مبنی بر نژادپرست بودن این برند پخش شد. در عرض 48 ساعت، مدیر عامل، در فروشگاه مزبور حضور یافت و طی کنفرانس های خبری، معذرت خواهی نمود تا آن بحران برندی اتفاق نیافتد. برای تمامی کارکنان خود در تمامی 8 هزار شعبه خود، حدود 16 میلیون دلار صرفا برای بخش آموزش های مقابله با مسائل نژادی اختصاص دادند. چنین رفتارهایی سبب ایجاد سرمایه های برند شده و مشتریان را تبدیل به هوادار می کند. متاسفانه ما دچار چنین خلاهای رفتاری هستیم و بیشتر دوست داریم که با مسائل به صورت سنتی برخورد نماییم. بنابراین در این نشست علاقمندیم که از تجربیات علمی و عملی حضار در این خصوص بهره مند گردیم. و این که ما در مجموعه های خود از لحاظ هدف گذاری و نگاه به برنامه ریزی جهت ایجاد برند چگونه عمل می نماییم؟

این سوال و سوال های دیگر، محور گفتگوی ما با افراد حاضر ذیل خواهند بود:

– مهندس هاشم زاده، از مدیران موفق بخش صنعت غذایی؛ مدیر کارخانه برند بنیس، مدیر کارخانه صنایع عباسپور

– مهندس اشرافی، مدیر عامل بازرگانی اشرافی (در زمینه تامین مواد اولیه کارخانجات غذایی)

– مهندس امیر یوسفی جوان، مدیر عامل صنایع غذایی یوسفی

 

هاشم زاده: برای ایجاد یک برند ما نیاز به سازمان- تولیدی و یا خدماتی- داریم. در ابتدا بایستی بدانیم که صنایع و سازمان هایی که در جامعه ما موجود هستند نسبت به برند چه دیدگاهی دارند؟ بزرگترین چالش ما عدم نگرش علمی صاحب صنعت و آن سازمان به برند و برندینگ است. بایستی ابتدا طی آموزش های مختلف، نسبت به تغییر دیدگاه های این افراد نسبت به برند و حوزه های دیجیتالی و دیجیتال مارکتینگ اقدام نمود. اگر بتوانیم چنین تغییراتی را در صاحبان سرمایه، نسبت به برند ایجاد نماییم، تا آنها پی ببرند که سرمایه گذاری های آنان در این حوزه جزو سرمایه گذاری هایی محسوب خواهد گردید که می تواند ارزش افزوده ایجاد نماید و می تواند در افزایش فروش نیز موثر واقع گردد. اگر بتوانیم این تغییر نگرش را به صورت سیستمی در ایجاد برندینگ در اذهان و دیدگاه های این افراد ایجاد نماییم، قطعا تحول بزرگی در سرمایه گذاری های مزبور در حوزه برند اتفاق خواهد افتاد. و رفته رفته سازمان از لحاظ فروش به سوی افزایش گام خواهد گذاشت. و این افزایش فروش خود می تواند به حرکت درآورنده چندین بخش دیگر نیز باشد. چنین تغییراتی می تواند به ایجاد یک چرخه اقتصادی- توسعه تولید، افزایش اشتغال، توسعه سازمان پخش و فروش، و…- منجر گردد. تمامی این مراحل نیازمند ایجاد نیاز در صاحبان سرمایه و سازمان در حوزه برندینگ است. و علاوه بر این نیاز، حتما بایستی آموزش های لازمه را نیز دریافت نمایند. اگر شما بخواهید با بخش اعظم صاحبان سرمایه کارخانجات و صنایع صحبت کنید متوجه می گردید که بخش اعظم آنها نسبت مسائل برند آگاه نیستند تا چه رسد به این که حاضر باشند بر روی این مسائل سرمایه گذاری نمایند. این مسائل بایستی- خواه به طریق کنفرانس ها و همایش ها و یا بوسیله جلسات و…- در میان چنین سرمایه گذاران و صاحبان کارخانجات به بحث گذاشته شوند. دیدگاه صاحبان صنایع ما نسبت به تغییرات دیجیتالی و مارکتینگ عصر حاضر بایستی بازتر گردد. آن بخش از افراد تحصیل کرده صاحبان صنایع ما که نسبت به این مسائل تا حدودی آگاهی دارند، باز نیاز به آموزش های تخصصی دارند، حال چه برسد به صاحبان صنایعی که به این مسائل دانش و دیدگاه تئوریک و علمی نداشته  وصرفا بر اساس تفکرات میدانی و سلیقه ای پیش می روند.

در حوزه برندینگ، بنده خود معتقدم که نباید این صنعت گران کوچک ما، هر یک برای خود به فکر ایجاد برندی باشند. چرا ما نباید تمامی این برندها را تجمیع نموده و نتوانیم تبدیل به یک برند جهانی نماییم؟ ما در حوزه کاری خود- در صنعت غذا- صاحب چندین برند از جمله: آیدین، شونیز، آناتا، شیرین عسل، درنا، و… هستیم. چرا نباید تمامی این ها در قالب یک برند عمل بکنند، تا بتوانند کل منطقه اوراسیا را تصرف نمایند؟! به نظرم تمامی این برندها بایستی به نفع ایجاد یک برند جهانی ادغام گردند. چنین برندی می تواند نه تنها منطقه اوراسیا، که منطقه آفریقا و حتی بخش هایی از اروپا را هم تامین نماید. در کشورهای توسعه یافته ما شاهد چنین رفتارهایی هستیم ولی در جامعه ما برندهای ما به صورت ریز و جز به جز هستند، نمی توانند به نحو لازم و بایسته موفق گردند. یکی از دلایل عقب ماندگی صنایع ما چنین رفتارهایی است. به نظرم کشورهای غربی از نظر رفتارشناسی و روانشناسی بر روی کشور ما کار کرده اند و توانسته اند بر اقتصاد، فرهنگ و اجتماع ما تاثیرگذار باشند. آنها توانسته اند با ایجاد شائبه هایی بر رفتارهای ما تاثیر گذارند. به عنوان مثال، این تفکر را در بین ما ترویج داده اند که «کسب و کار شراکتی به هیچ دردی نمی خورد و تا جای ممکن باید از آن پرهیز کرد»! واقعا سر منشا چنین تفکرهایی از کجاست که سبب می گردد سرمایه های کوچک نتوانند با یکدیگر جمع شوند و از طریق شراکت بتوانند به قدرت اقتصادی برتری دست یابند؟! بسیاری از کارخانجات موفق امروزی در اثر همین نگاه دچار تفکیک گردیده اند. بنابراین فرهنگی را در جامعه به ما القا نموده اند تا همیشه ما کوچک مانده و نتوانیم رشد نماییم. این گونه رفتارهای فرهنگی باعث می شوند که ما نمی توانیم به صورت یک تیم واحد، سرمایه های خود را بر روی هم انباشته نموده و رقابت نماییم. در نتیجه هرگز ما نخواهیم توانست که با شرکت های کشورهای توسعه یافته وارد رقابت شده و برای آنها ایجاد چالش نماییم. اگر بتوانیم به این تجمیع دست یابیم می توانیم تبدیل به یک غول اقتصادی گردیم چرا که قیمت، توزیع، رقابت، و… یکپارچه و هماهنگ خواهد شد. دیگر در بازارهای جهانی شاهد جنگ اقتصادی ما بین برندهای خودمان نخواهیم گردید.

صاحبان صنایع ما، نه تنها در زمینه برندینگ که در حوزه تبلیغات نیز نیاز به آموزش دارند. من شخصا 30 سال است که با افراد مختلف کار می کنم. به نظرم برای رفع این چالش، بایستی بحث مدیریت و مالکیت را از هم جدا ساخت چرا که این دو، مقوله جداگانه ای هستند. جداسازی این دو سبب می گردد که ما بتوانیم در صنایع خود از مدیران متخصصی برخوردار باشیم. شما اگر به مدیران صنایع غذایی منطقه ما نگاه کنید، کمتر کسی را پیدا می کنید که حتی تحصیلات بالای دیپلم داشته باشند، شاید تنها مهندس بویوک را در صنعت غذایی آیدین می توان یافت که در آمریکا تحصیل نموده است. به نظرم سازمان صنایع نیز برای رفع این چالش، بایستی مراحلی را برای صاحبان صنایع تعیین کنند تا آنها این مراحل را بگذرانند. در غیر این صورت بایستی برای سازمان خود مدیر عامل دیگری را انتخاب نمایند. اینها همه دیدگاه های بنده در حوزه برند و بیزنس است.

امیرکبیری: این که فرمودید صنایع کوچک بایستی تجمیع گردند، نگاه فوق العاده مثبتی است. امروزه آلمان به عنوان اولین اقتصاد اروپا، با چنین سیستمی رفتار می کند و مجموعه های متوسط و کوچک خود را توانسته از این طریق به غول های اقتصادی تبدیل نماید. متاسفانه ما به تعریف و جایگاه واقعی بیزنس نرسیده ایم.

 

اشرافی: بازار هدف ما کمی با مسائلی که مهندس هاشم زاده گفتند، متفاوت است. فکر می کنم که در بحث برندینگ بازار هدف مهم است. بازار هدف ما خود کارخانجات صنایع غذایی است در حالی که بازار هدف این کارخانجات، عموم مردم می باشد. به همین دلیل برندسازی ما کمی راحت تر از این کارخانجات می باشد. راحت تر از این نظر که تعداد بازار هدف مورد نیاز و هدف ما چندان زیاد نیست، بنابراین راحت تر می توانیم برندسازی نماییم. اما به هر حال معتقدم که اگر محصولی از کیفیت واقعی برخوردار باشد و در کنار آن نیز در بحث برندینگ و تبلیغات سرمایه گذاری نماید، پیشرفت آن حتمی خواهد بود. خیلی از صنایعی بودند که تا چندین سال پیش ما حتی اسم آنها را نیز نشنیده بودیم ولی امروزه برای خود تبدیل به برندی شده اند، همچون برند کارخانه نظری. این برند دارای همان دو خصوصیت ذکر شده است. با استفاده از دانش و تجهیزات روز- و نیز با بهره گیری از نیروهای متخصص- توانست کیفیت خود را ارتقا بخشد. و در مرحله بعدی در ایجاد برند خود، تبلیغات نموده و هزینه کرده است. البته آنها از چندین سال پیش شروع به طی این مسیر نموده بودند که امروزه راه های رفته شده به بار نشسته و جواب داده است.

به هر حال- همانگونه که عرض شد- در روند کاری ما برندسازی خیلی راحت است ولی در مقابل حفظ آن برند سخت است چرا که به هر حال ما با مدیرانی- نه لزوما مالکان- سر و کار داریم که در کار خود متخصص هستند. ما برای حفظ برند خود نیازمند اقناع سازی آنها از لحاظ کیفیت هستیم. ما نماینده ایرانی یک محصول آلمانی به نام سیمرایز (Symrise)، هستیم که چند شرکت متوسط با همدیگر ادغام شده و این برند را شکل داده اند. ما برای حفظ این برند با مدیرانی مرتبط هستیم که آنها نیز می خواهند با خریدن مواد اولیه با کیفیت، محصولات بهتری به مشتریان خود عرضه نمایند. بنابراین ما در حفظ برند با چالش های بزرگی مواجه هستیم. ما برای این کار نیازمند به روز کردن دانش خویش و همچنین بهره گیری از نیروهای متخصص هستیم، و از طرف دیگر سعی می کنیم که با روش هایی، همیشه در جلو دیدگان مخاطبین خویش بوده و به نیازهای اطلاعاتی آنها پاسخگو باشیم. ما علاوه بر فضای حقیقی، در فضای مجازی نیز اقداماتی را در این خصوص آغاز کرده ایم و از اساتید چندی در این خصوص در حوزه آموزش و اطلاع رسانی استفاده کرده ایم.

یوسفی: دنیا امروزه به سمت تولید بدون کارخانه می رود. من به عنوان یک فرد خودم را با کار تولیدی درگیر می کنم و هزینه های میلیاردی در خصوص تامین زمین، دستگاه ها و ملزومات مورد نیاز، تامین مواد اولیه و… را در این زمینه صرف می کنم. ولی خیلی ها به جای این کار تصمیم گرفته اند که به برندسازی روی آورند. اگر بخواهیم در کشور خودمان مثالی بزنیم می توانیم به برند «محسن» و یا «اویلا» و «فامیلا» اشاره نماییم. اینها چیزی به نام مکان تولید ندارند و فقط به برندسازی پرداخته اند. زمانی برند محسن ترغیب شده بود که کارخانه ای را در شهرک سلیمی خریداری نماید. یکی از مشاوران وی گفته بود که نیازی به خرید این کارخانه نداریم چرا که مشکلات کارخانه از آن آنهاست و ما در این میان سود آن را می بریم. امروزه خیلی از مالکان کارخانه- با وجود هزینه های میلیاردی- به علت عدم برندسازی، ناکام مانده اند و در فروش محصول خود درمانده اند. خیلی از مجموعه ها به علت عدم برند بودن واقعا دچار مشکل هستند.

 

هاشم زاده: یا برند نیستند و یا این که گروه کالایی آنها کامل نیست.

 

یوسفی: دقیقا. بنابراین معتقدم مجموعه هایی که مستقیما به سوی برندسازی رفته اند- بدون این که هزینه های سخت افزای نظیر خرید زمین و ایجاد کارخانه نمایند- موفق تر هستند. بحث بعدی در برندسازی و ایجاد برند در اذهان- همچون مثال کوکا کولا که مهندس هاشم زاده از آن نام بردند- ما در برند «آلیس» دیدیم. دو سال قبل که برند آلیس با آن شدتی که مطرح گردید- گرچه در نگاه اول آدمی را زده می کرد- ولی در نهایت تاثیر خود را گذاشت.

 

اشرافی: البته اگر در کنار آن کیفیت خود را حفظ نکند- مثل لی لی پوت- دچار سقوط خواهد گردید.

 

هاشم زاده: ما باید به بحث برندینگ به صورت سیستمی بنگریم. اگر سازمانی بخواهد از نظر برند موفق باشد، چهار فاکتور یا همان چهار پی (4P) را باید در نظر گیرد. تبلیغات و برندینگ یکی از این فاکتورهاست. فاکتور بعدی، قیمت تمام شده رقابتی است. کیفیت محصول و فاکتور چهارمی، محل های توزیع و نوع توزیع می باشد. این اصول چهارگانه به مثابه پایه های یک صندلی هستند که نمی‌توان هیچ کدام را حذف کرد. شما بهترین برند را ایجاد کنید ولی اگر از قیمت منطقی و رقابتی برخوردار نباشید، دچار ناکامی خواهید شد. و یا اگر محصول کیفیت مناسبی نداشته باشد، برند رو به نزول خواهد گرایید. و اگر حتی در سیستم پخش و توزیع نیز دچار چالش گردیم، برند سقوط خواهد نمود. در نتیجه برای موفقیت یک سازمان این چهار فاکتور الزامی است.

بحث بعدی این است که بایستی بر اساس روند روز حرکت نمود. دنیا چهار موج را پشت سر گذاشته است. در دنیا 30 هزار سال موج اول حاکم بوده است، که موج کشاورزی بود. ابزار آن بیل و کلنگ بود و قدرت بازو در آن تعیین کننده بود. آنگاه در سال 1776 با وقوع انقلاب صنعتی، وارد موج دوم گشته ایم. موج دوم، موج انقلاب صنعتی بود. زمانی که انقلاب صنعتی رخ داد- با ایجاد قدرت اسب بخار- به تدریج کارخانجات شکل گرفتند. به این ترتیب موج کشاورزی تبدیل به موج صنعتی می گردد که کشاورز تبدیل به کارگر می گردد و ارباب به صاحب کارخانه بدل می گردد. و نمود این امر همان فیلم عصر جدید چارلی چاپلین است که انسان ها تبدیل به ماشین و چرخ دنده می گردند. در 1970 موج سوم رخ داد. در این موج کامپیوترها شکل گرفتند و نیاز بود که کارگران صنعتی تبدیل به نیروهای حرفه ای گردند و صاحبان کارخانجات نیز به شرکت های چندملیتی بدل گشتند. در دنیا موج سوم برای خود مولفه هایی داشت که یکی از آنها داشتن دانش فنی و تخصصی بود. اما چهارمین موج، موج دنیای مجازی بود. گرچه در موج اینترنت مرزهای جهانی از بین رفته بودند اما موج چهارم تبدیل به موج مغز و دانایی گردید. در این موج حتی ثروت هم از بین رفت و مفاهیمی همچون «ایلان ماسک» شکل گرفتند. به عبارتی هر کسی که مغز و دانایی بیشتری داشت، بیشتر به دنیا مسلط می گردد. بحث مدیریت خدمات در این موج اتفاق می افتد که برندی همچون «بنز» کارخانه های کوچک را در ممالک دنیا شناسایی می کند و با تولید قطعات مورد نیاز خود- با هزینه ارزان کارگران جهان سومی- برند جهانی خود را شکل می دهد. اما اجرای چنین امری نیاز به مغز و دانایی دارد. به عبارتی تولید این قطعات با همان قیمت و کیفیت، کار سهل و آسانی نیست و نیاز به مدیریت خدمات دارد. در این موج تا زمانی که مدیریت خدمات، کارشناسانه اعمال نگردد، تحقق آن امکان ناپذیر است. به عنوان مثال ما در کارخانجات تحت مدیریت مستقیم خویش در حفظ کیفیت دچار مشکل و چالش هستیم، در حالی که همه حضور مستقیم داریم. حال اگر بخواهیم این امر را در کارخانجات مختلفی اجرا نماییم نیاز مبرم به ملزومات دیگری- حتی ملزومات بحث انتقال- داریم. در اینجا بحث مدیریت خدمات مطرح می گردد که نیازمند نرم افزار است. در موج مجازی نرم افزارها بر سخت افزارها مسلط می گردند و سخت افزارها تابعی از نرم افزارها می گردند. بنابراین ما در موج چهارم- مجازی- قرار گرفته ایم که بایستی قواعد بازی خود را با این موج تنظیم نماییم. البته اجرای این قواعد نیاز به آموزش دارد. اگر توان همسو شدن با قواعد بازی این موج را نداشته باشیم قطعا از بازار حذف خواهیم گردید.

 

امیرکبیری: با توجه به مباحث مطرح شده در بحث بازار صنعت مواد غذایی، کسب سهم بازار جدید- از دیدگاه برند و بازاریابی- سخت تر است و یا حفظ جایگاه و بازارهای قبلی؟

 

اشرافی: به نظرم کسب سهم بازار جدید سخت تر است چرا که امروزه تعداد رقبا بسیار هستند. و همچنین سرمایه بری بیشتری هم دارد. به عنوان مثال قبلا شاید می توانستیم با یکی دو میلیارد کارخانه کوچک مواد غذایی- مثلا تولید کیک- راه اندازیم ولی امروزه با این مبلغ حتی نمی توان مواد اولیه مورد نیاز خود را نیز تامین نمود. و سوم این که برندهایی که قبلا ایجاد شده بودند، راه آسان تری را- چه از لحاظ بروکراسی اداری و…- طی کرده اند. همچنین امروزه کارها فوق تخصصی تر شده اند که نیاز به چنین افرادی دارند در حالی که ما افراد فوق متخصص کمتری داریم.

 

هاشم زاده: یکی از موارد موفقیت برند «نظری» تغییر مدیریت آن است. هنوز به یاد دارم که در اوایل دهه 90، بانی اصلی این مجموعه- آقای نظری- به کارخانه «بنیس» می آمد و از ما درخواست می کرد که برای برندهای آنان نیز محصول تولیدی داشته باشیم چرا که کیفیت محصولات بنیس خوب است. می خواهم بگویم که پدر آقایان نظری به صورت سنتی فعالیت می کردند اما یکی از برادران نظری، دیدگاه کاملا سیستمی دارد. زمانی که ما با یک دید آکادمیک و تجربی توانستیم یک مدیریت سیستمی واحد را به صورت آرام و بطئی پیاده سازی نماییم، می توان در کمترین زمان به نتایج بیشتری دست یافت. تکامل برند نظری در واقع پس از تغییر دیدگاه مدیریتی از سنتی به مدرن بود که با روی کار آمدن نسل جدید آن اتفاق افتاد. بنابراین افرادی که با دید سیستمی به جلو حرکت می کنند می توانند در زمان کمتر مسافت بیشتری را طی نمایند. ولی برندهایی که با چنین دیدی حرکت نمی کنند، خود دچار تزلزل می گردند. شما نگاه کنید، به عنوان مثال برند «شیرین عسل» با این که گروه کالایی خوبی دارد ولی عملا تنزل نموده و حتی تنزل فروش نیز داشته اند. به نظرم بزرگترین مشکل اساسی برند شیرین عسل، ناکارآمدی مدیریت و منابع انسانی آن است. یعنی هیچ گونه برنامه ای برای مدیریت منابع انسانی خود ندارند چرا که یا بخشی از این نیروها از بازنشسته های سیستم های دیگر هستند که هر یک به نحوی ورود کرده اند و یا این که بخشی از نیروها هم به صورت فامیلی ورود پیدا کرده اند. بنابراین هیچ گونه مدیریت منابع انسانی برای سازمان خویش نیستند. طبیعتا در آینده این امر مشکل ساز خواهد بود.

 

امیرکبیری: اگر اجازه دهید دوباره به سوال قبلی خود مبنی بر این که ایجاد بازار جدید مشکل است و یا حفظ بازارهای قبلی بازگردیم.

 

هاشم زاده: به نظر بنده نیز ایجاد بازار جدید مشکل است چرا که هم نیاز به رقابت و همچنین نیاز به سرمایه های اولیه زیادی دارد. امروزه ورود به بازار نیاز به سرمایه های بالایی دارد و رقبا از قدرت بالایی برخوردارند. بنابراین اگر مجموعه ای بتواند بازار موجود خود را حفظ کرده و سپس گام به گام به ایجاد بازار جدید اقدام نماید، هنر بزرگی کرده است. امروزه در کنار افزایش رقبا، سلایق نیز متنوع گردیده است. افزایش رقبا سبب گردیده که آنها برای کسب بازارهای دیگران اقدام نمایند و همین امر نیز حفظ بازارهای قبلی را سخت تر کرده است.

 

امیرکبیری: چالش های امروزی ما برای حفظ بازارهای قبلی چیست؟

 

هاشم زاده: نیاز به همان چهار فاکتوری دارد که قبلا ذکر کردم. مثلا برندی همچون عباسپور، بنیس، نظری، درنا و یا هر برند دیگری برای تامین نیازهای اولیه خود نیاز به خرید آرد دارد. در مقابل این برندها، برندی مانند آناتا برای تامین آرد خود اقدام به خرید چندین میلیون تن گندم می کند و در سیلوی صوفیان ذخیره می کند و سپس اقدام به آردسازی آن می کند. یعنی آردی که مثلا برای برندهای دیگر- به فرض- کیلویی سه هزار تومان است، برای برند آناتا به دو هزار تومان کاهش می یابد. به عبارتی در همان بدو امر، برند «آناتا» هزار تومان از سایر برندها جلوتر است. و یا «شیرین عسل» پودر کاکائو و «آیدین» نیز دانه های روغنی خود را تامین می کند. بنابراین جنگ امروزی در میان رقبا بر سر زنجیره تامین است تا زنجیره تولید. در زنجیره تامین برندهای بزرگ قیمت مواد اولیه را کاهش می دهند و در نتیجه قدرت رقابت پذیری خود را در بازار ارتقا می بخشند. بنابراین برندی که با حاشیه سود 5 درصدی در بازار می خواهد رقابت کند، برندهای بزرگتر با حاشیه سود 15 و یا 20 درصدی رقابت می کند چرا که در همان بدو امر توانسته در تامین مواد اولیه رقابت پذیری بیشتری داشته باشد. بنابراین جنگ امروزی، جنگ تامین مواد اولیه است. مدیرانی که دارای ذهن استراتژیک از بُعد تامین مواد اولیه هستند، می توانند موفقیت بیشتری داشته باشند. موفقیت آناتا مرهون تامین است نه مرهون تولید. شیرین عسل نیز مرهون تامین است نه کیفیت و تولید. پس اگر برندی بتواند این چهار فاکتور ذکر شده را تامین نماید، می تواند در بازار مشتریان موجود خود را حفظ کرده و بتواند مشتریان جدیدی را نیز مجاب نماید. بنابراین من موفقیت برندهای بزرگ را در تامین می دانم نه در مورد دیگری.

 

اشرافی: البته امروزه آنها نیز در بحث تامین دچار مشکل هستند. از آنجایی که عزت نفس ها از بین رفته است، مجموعه های بزرگ در دایره تامین دچار مشکل هستند. یکی از برندهای بزرگ- به صورت دست چندم- از ما پودر آب پنیر می خرد چرا که بحث درصدها مطرح است. وقتی این امر را با صاحب مجموعه مطرح می کنم که چرا این محصول را به صورت گران تر به صورت غیر مستقیم می خرند، از این نظر بنده استقبال می کند ولی پس از چند روز متوجه می شوم که آن برند کلا از خرید محصولات ما صرف نظر کرده است. یعنی می خواهم از مافیایی صحبت کنم که اکثرا در برندهای بزرگ ما نقش ایفا می کنند. این مافیا به قدری قدرتمند عمل می کند که به عنوان مثال اگر بنده تامین مواد اولیه برند فلان در تبریز را بر عهده گیرم، می توانم 10 میلیارد تومان در ماه صرفه جویی کنم! عملکرد مافیایی در کنار عملکرد سنتی مدیران کارخانجات، دو چالش مهم تامین مواد اولیه آنها هستند.

 

یوسفی: البته اجازه دهید که تجربه ای از کف بازار هم داشته باشیم. یکی از فروشگاه ها برند ناشناخته ای را تبلیغ می کرد. من علت این امر را پرسیدم که چرا از برندهای معروف استفاده نمی کند؟ پاسخ داد که برندهای بزرگ حاشیه سود کمتری دارند. بنابراین چنین فروشگاهی برند غیر معروفی را می آورد و می فروشد که حاشیه سودی بیشتری دارد. بنابراین باید برندهای بزرگ چنین چالشی را هم در نظر داشته باشند. همین امر سبب می گردد که برخی از فروشگاه ها به دنبال محصولات برند نباشند بلکه متمایل به فروش برند ناشناخته ای باشند تا سود بیشتری کسب نمایند.

 

هاشم زاده: البته چنین برندهای ناشناخته ای تاریخ ظهور و سقوط دارند. برای تولید یک محصول با کیفیت، قیمت تمام شده مشخصی وجود دارد. این برندهای جدید پس از مدت بسیار کوتاهی دچار نزول می گردند چرا که نمی توانند کیفیت خود را حفظ کنند. چگونه است که برند معروفی نمی تواند چنین حاشیه سودی داشته باشد ولی یک کارخانه زیر پله ای بتواند چنین حاشیه سود زیادی داشته باشد؟ طبیعی است که این محصول از کیفیت مطلوب مورد نظر نمی تواند برخوردار باشد. بنابراین هر محصولی قیمت تمام شده مشخصی دارد و به عبارتی قیمت رقابتی در بازار خیلی به هم نزدیک است.

 

یوسفی: مگر این که این امر ناشی از یک استراتژی بزرگ برای مطرح شدن و پرتاب باشد.

 

هاشم زاده: البته این امر نیاز به کار بسیاری دارد که بتواند با همان اسانس مطلوب و مواد اولیه مطلوب، دست به چنین استراتژی بزند.

 

امیرکبیری: چالش ها و مشکلاتی که صنایع غذایی همگی دچار آن هستند و به نوعی فصل مشترک تمامی آنهاست، چه می تواند باشد؟ ثبات قیمت ارز، زنجیره تامین مواد اولیه، تامین نیروی متخصص و کارآمد. کارخانجات ما با چه چالش هایی به طور همزمان مواجه هستند؟

 

هاشم زاده: همه عوامل تاثیرگذار هستند. زنجیره تامین و زنجیره تولید (هدر رفتن ساعت زمانی تولید، مواد اولیه، ضایعات تولیدی و پایین بودن بهره وری سازمانی) همگی تاثیرگذار هستند. بهره وری در کارخانجات ما بسیار پایین است.

 

امیرکبیری: چرا ما دچار چنین چالش هایی در بهره وری تولید هستیم؟

 

هاشم زاده: دانش مدیریت بهره وری برای سازمان نداریم. زمانی که منابع انسانی و نیروی متخصص به درستی تامین نمی گردد، چگونه تولید می تواند به بهره وری مطلوب برسد؟ چگونه می تواند از ضایعات بکاهد و کیفیت را افزایش دهد؟ و یا این که مابین خود و نیروی انسانی تضاد ایجاد می کند و نیروی انسانی- به طرق مختلف- ضایعات مواد تولیدی را افزایش می دهد. از آنجا که چنین سازمان هایی از سیستم کنترلی مطلوبی برخوردار نیستند که محاسبه کنند مثلا برای تولید این مقدار محصول، چه میزان اسانس و یا مواد دیگری مورد نیاز است و ضایعات اجتناب ناپذیر آن چه میزان است. ما دچار مشکلات مدیریتی و دانش در امر تولید هستیم. در زنجیره تامین هم- همانطور که مهندس اشرافی گفتند- وجدان کاری از بین رفته و با اخذ پورسانت ها، سیستم دچار چالش می گردد چرا که هم قیمت تمام شده افزایش می یابد و هم این که محصولات دچار افت کیفیت می گردند.

 

اشرافی: بنده این چالش ها را به سه گروه دسته بندی می کنم. یکی بروکراسی دولتی و عدم ثبات اقتصادی است چرا که مثلا تغییر در قیمت دلار خیلی از صنایع و تولیدکنندگان را به ورطه نابودی و ورشکستگی می کشاند. مورد دوم به خود مالکین مجموعه ها بازمی گردد که در واقع آنها کننده کار نیستند. برای به حرکت درآوردن این چرخه نیاز به دانش های خاصی داریم. بنابراین یا باید از مدیریت کنار بکشند، که واقعا برخی از مجموعه ها این چنین کرده اند. و چالش سوم بحث نیروی انسانی متخصص است که در تمامی واحدها یک معضل اساسی است.

 

یوسفی: بحثی در رابطه با جداکردن مدیریت و مالکیت مطرح گردید. علت این که مالکین ما میز مدیریت خود را ترک نمی کنند، چیست؟ من خود به عنوان یک تولیدکننده با این چالش مواجه هستم. برای این که افراد متخصص سالم خیلی به ندرت پیدا می شود. مدیری نیامده به دنبال پورسانت و مافیا بازی است. با چنین وضعی چگونه صاحب مجموعه که عمری تلاش کرده است، خود را کنار بکشد تا فلان مدیر آنجا را اداره کند؟

 

هاشم زاده: بنده این دیدگاه شما را قویا نقد می کنم. من بازدیدهای بسیاری از کارخانجات کشورهای پیشرفته هم داشته ام. وضعیت آنها به مراتب بدتر از ما است اما سیستم در آنجا شرایطی را ایجاد کرده که به اختلاس و پورسانت فرصتی نمی دهد. سهامداران برندهای بزرگی مثل کوکا کولا، بنز، نستله و… اصلا از هیچ یک از این موارد خبری ندارند. آنها سیستمی را ایجاد و اجرا کرده اند که به هیچ یک از این موارد اجازه نمی دهد. در سیستم باید کنترل و شاخص های اندازه گیری تعریف گردد تا با این شاخص ها کنترل صورت گیرد، نمی توان خطایی صورت داد. عدم وجود چنین سیستمی سبب گردیده که مالک خود در راس کار قرار بگیرد.

 

امیرکبیری: بعد از انقلاب شرایطی از جمله عدم وجود رقابت شدید، استفاده از رانت، و… سبب گردید که برخی ها به برندهای مطلوبی دست یابند. بالاخره تحت شرایطی تبریز و آذربایجان تبدیل به قطب شیرینی و شکلات ایران گردید. اما تصویری که در این میزگرد ارائه گردید نشان می دهد که این قطب طبیعتا رو به نزول خواهد گذاشت. آینده این صنعت را در این منطقه چگونه تصور می کنید؟

 

هاشم زاده: بی ثباتی قیمت ها و وضعیت متزلزل بازار و اقتصاد، آینده را خیلی تیره و تاریک می نمایاند. در مرحله بعدی، با توجه به بازنشستگی نیروهای ماهر و کمبود نیروهای متخصص، آینده پنجساله صنعت غذایی را خیلی تاریک می بینم. کارخانه هایی موفق خواهند گردید که سیستم های تولیدی خود را به سمت اتوماسیون و رباتیک خواهند برد. به عبارتی کارخانجات سرمایه بر آینده این صنعت را مشخص خواهند کرد نه کارخانه های کاربر. به عنوان مثال این سیستم می تواند برای یک خط تولید به جای 50 نفر از 4 نفر استفاده نماید. و نیروهای تخصصی از بابت نگهداری و تعمیر مطرح خواهند گردید. کارخانجاتی که به سمت اتوماسیون و رباتیک نروند در چند سال آتی رو به نابودی خواهند گذاشت. در نتیجه کارخانجاتی که به صورت سنتی به روش تولیدی خود ادامه دهند از صحنه رقابت حذف خواهند گردید. اینها همان قواعد بازی موج مجازی است، یعنی یکی از قواعد این بازی رو آوردن به اتوماسیون است.

 

■ مجله انجمن ❘ شماره 41


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

© تمامی حقوق متعلق یه نشریه می باشد

طراحی سایت ، فرابین پندار تبریز